RACI vs. DACI vs. RAPID: ¿qué modelo de decisión deberías usar?

Introducción

Los proyectos se frenan cuando todo el mundo opina pero nadie tiene la última palabra.

A medida que las organizaciones crecen, las líneas de responsabilidad y de toma de decisiones se suelen difuminar. Sin un marco claro, los equipos sufren retrasos en la ejecución, parálisis en las decisiones o esfuerzos duplicados. Para resolver estos distintos tipos de ambigüedad, los líderes recurren a modelos de responsabilidad y de toma de decisiones.

Tres de los más populares son RACI, DACI y RAPID. Aunque comparten el objetivo de aclarar los roles, están pensados para distintas fases del trabajo y distintos niveles de complejidad.

RACI: el modelo para ejecutar tareas

RACI es el modelo más conocido y tradicional. Se centra sobre todo en la ejecución de las tareas y en aclarar quién hace el trabajo frente a quién responde en última instancia del resultado.

• Responsable (R, Responsible): el que «hace». La persona o personas que trabajan activamente en la tarea y la completan.
• Aprobador (A, Accountable): el «dueño». La persona en la que se acaba la cadena de responsabilidad. Da el visto bueno al trabajo y se asegura de que cumple los requisitos. (Lo ideal es que haya una sola «A» por tarea).
• Consultado (C, Consulted): el «experto en la materia». Personas cuya opinión se necesita antes de poder completar el trabajo.
• Informado (I, Informed): la parte interesada que necesita visibilidad pero no participa activamente en el trabajo.

Ejemplo: poner en marcha un nuevo proceso interno de onboarding. RR. HH. es el Aprobador, el coordinador de formación es el Responsable de crear los materiales, a IT se le consulta para la configuración del software y los responsables de contratación están informados del nuevo proceso.

Cuándo NO usarlo: no uses RACI cuando el verdadero problema es quién tiene autoridad para decidir. RACI sirve para hacer seguimiento de las tareas del día a día y de los entregables del proyecto.

DACI: el modelo para tomar decisiones

DACI es una variante de la matriz de responsabilidades pensada específicamente para que los proyectos avancen aclarando quién tiene la autoridad para decidir.

• Driver (D), el impulsor: quien lidera el proyecto, gestiona el proceso, reúne la información necesaria, dirige las reuniones y lleva el proyecto hasta una decisión.
• Approver (A), el aprobador: la persona con autoridad formal para tomar la decisión final o darle el visto bueno.
• Contributor (C), el colaborador: expertos en la materia que aportan datos, análisis y perspectivas para fundamentar la decisión.
• Informed (I), el informado: la parte interesada que necesita visibilidad pero no participa activamente en el trabajo.

Ejemplo: elegir qué funcionalidad del producto priorizar el próximo trimestre. El product manager es el Driver, el VP de Producto es el Approver, los ingenieros y diseñadores son Contributors y Ventas está informado.

Cuándo NO usarlo: no uses DACI cuando simplemente estás repartiendo tareas. DACI sirve para desatascar cuellos de botella cuando no está claro quién tiene la última palabra en una decisión.

RAPID: el modelo para decisiones complejas

Desarrollado por Bain & Company, RAPID está pensado para decisiones complejas, con mucho en juego o que implican a varias áreas. Encaja especialmente bien cuando varios departamentos tienen intereses enfrentados o cuando es crucial gestionar un poder de «veto» formal.

• Recommend (R), recomendar: la persona que reúne los datos, evalúa las opciones y propone un curso de acción.
• Agree (A), acordar: partes interesadas (a menudo de legal, cumplimiento normativo o finanzas) que deben dar el visto bueno a la recomendación. En la práctica tienen poder de veto. Si no están de acuerdo, la cuestión sube al rol de «Decide».
• Perform (P), ejecutar: quienes se encargan de llevar a cabo la decisión una vez cerrada.
• Input (I), aportar: personas que aportan datos y hechos clave para dar forma a la recomendación.
• Decide (D), decidir: la única persona que toma la decisión final y compromete a la organización a actuar.

Ejemplo: decidir si entrar en un nuevo mercado geográfico o aprobar un contrato importante con un proveedor. El responsable de estrategia recomienda, Legal y Finanzas dan su acuerdo, el COO decide, los directores regionales aportan información y Operaciones ejecuta la expansión.

Cuándo NO usarlo: no uses RAPID para decisiones sencillas del equipo, porque puede crear procesos innecesarios. Hay que reservarlo para la estrategia a nivel de empresa y las decisiones de alto riesgo.

¿Cuál debería usar?

Usa este sencillo árbol de decisión para encontrar el modelo adecuado:

• ¿El problema es que no está claro quién se encarga de cada tarea? Usa RACI.
• ¿El problema es que las decisiones van lentas? Usa DACI.
• ¿El problema es alinear a varias áreas en algo de alto riesgo? Usa RAPID.
• ¿El problema es que nadie se pone de acuerdo en cuál es el problema? Empieza con una sesión de alineamiento facilitada antes de elegir un modelo.

Errores habituales al usar RACI, DACI y RAPID

Hasta los mejores modelos fallan si se aplican mal. Cuidado con estas trampas habituales:

• Asignar varios aprobadores en RACI: si todos responden, no responde nadie.
• Dejar poco claros el Driver y el Approver en DACI: el Driver gestiona el proceso, pero el Approver tiene la última palabra.
• Usar RAPID para decisiones que no necesitan una gobernanza pesada: crea una burocracia innecesaria para tareas sencillas.
• Rellenar la tabla en solitario en lugar de hablarla con el equipo: el verdadero valor está en la conversación de alineamiento.
• Tratar el modelo como documentación en lugar de como herramienta de decisión: debe ser una guía activa para ejecutar el proyecto, no una hoja de cálculo más.

El modelo no es la reunión

Una tabla RACI, DACI o RAPID solo funciona si el equipo de verdad debate las concesiones, se pone de acuerdo en los roles y sale con próximos pasos claros.

Soltar una hoja de cálculo en Slack no va a resolver la fricción de fondo. El verdadero valor sale de la conversación que tiene lugar mientras se rellena. Ahí es donde importan las sesiones de trabajo facilitadas.

La mayoría de los equipos no fracasan por haber elegido el acrónimo equivocado. Fracasan porque la conversación difícil nunca llega a producirse. La gente esquiva las concesiones, los responsables poco claros siguen sin estar claros y la decisión final no se convierte en acción.

¿Quieres ponerlo en práctica? Hazlo con tu equipo usando la plantilla de matriz RACI gratuita.