Download de template voor een SWOT-analyse
Print hem voor aan de muur of bewerk hem in de tool die je al gebruikt. Gratis, zonder e-mailadres en zonder aanmelding. De bestanden zijn in het Engels.
Een SWOT-analyse is een gestructureerde manier om een bedrijf, een product of één beslissing door te lichten aan de hand van vier lijsten: Sterktes, Zwaktes, Kansen en Bedreigingen. Sterktes en zwaktes zijn intern: zaken die je team zelf in de hand heeft. Kansen en bedreigingen zijn extern: omstandigheden in de markt waarop je alleen kunt reageren. In een raster van 2x2 geven de vier lijsten het team één gedeeld beeld van waar het staat, voordat het beslist wat de volgende stap is.
Dat is de definitie uit het handboek, en precies daarom eindigen zoveel SWOT's als vier lijstjes met clichés. "Geweldige cultuur" komt bij Sterktes, "AI" bij Kansen, "concurrentie" bij Bedreigingen, en op maandag verandert er niets.
Deze gids legt uit wat SWOT is en waar de grens tussen intern en extern echt ligt. Daarna volgt een uitgewerkt voorbeeld waarin een fictief bedrijf van een leeg raster naar een besluit met een eigenaar gaat. Tot slot zie je hoe Medi, onze AI-facilitator, dezelfde sessie live met een team leidt.
De korte versie
Een SWOT is alleen nuttig als die een concrete vraag beantwoordt. Benoem eerst de beslissing, vul de vier kwadranten met bewijs in plaats van bijvoeglijke naamwoorden, houd per kwadrant de belangrijkste drie tot vijf punten over en zet daarna interne factoren tegenover externe om tot concrete acties te komen.
Waar SWOT voor staat
Elk kwadrant beantwoordt een andere vraag. De kwaliteit van de analyse hangt ervan af of elk punt concreet genoeg is om er iets mee te doen.
| Kwadrant | Intern of extern | De vraag die het beantwoordt | Vaag punt | Bruikbaar punt |
|---|---|---|---|---|
| Sterktes | Intern | Wat doen we aantoonbaar beter dan de alternatieven? | "Sterk merk" | "Het verlengingspercentage in ons kernsegment ligt ruim boven dat van de concurrenten die we volgen" |
| Zwaktes | Intern | Waar lopen we structureel achter, en wat kost ons dat? | "Communicatieproblemen" | "Twee mensen hebben alle compliancekennis; als een van hen vertrekt, liggen de audits stil" |
| Kansen | Extern | Welke verandering buiten ons levert meer op als we erop inspelen? | "Groeiende markt" | "Kopers in ons segment vragen nu eerst hoe snel ze compliant zijn, en pas daarna naar functies" |
| Bedreigingen | Extern | Welke verandering buiten ons schaadt ons, ook als we niets doen? | "Concurrentie" | "Gevestigde platformspelers voegen een basisversie van onze kernfunctie toe aan hun pakketten" |
Een nuttige test voor elk punt: zou een scepticus het accepteren? Is het eerlijke antwoord "alleen als die het al met ons eens is", dan is het een mening en geen sterkte.
Waar SWOT vandaan komt
SWOT is in de jaren 60 ontstaan uit het strategiewerk van grote bedrijven. Het wordt vaak toegeschreven aan het onderzoek van Albert Humphrey aan het Stanford Research Institute, al is dat omstreden, en rond dezelfde tijd leerde de business-policygroep van Harvard Business School al hetzelfde onderscheid tussen interne capaciteiten en de externe omgeving. Wie het eerste raster ook tekende: het idee is gebleven omdat het eenvoudig genoeg is om in een uur te doen en streng genoeg om te voorkomen dat een team door elkaar haalt wat het wel en niet in de hand heeft.
Intern versus extern: de grens die de meeste teams laten vervagen
De meeste slechte SWOT's lopen op dezelfde grens stuk. Met twee regels blijven de kwadranten zuiver:
- Kan een beslissing die je dit kwartaal neemt het veranderen, dan is het intern. Trage onboarding, een klein salesteam en een sterk engineeringteam zijn allemaal intern, ook al voelen ze aan als marktomstandigheden.
- Kansen en bedreigingen zijn omstandigheden, geen acties. "Een mobiele app lanceren" en "samenwerken met een beroepsvereniging" zijn dingen die je zou kunnen doen. Ze horen dus in je strategie, niet in het raster. De kans is de omstandigheid die de actie de moeite waard maakt, zoals "praktijkhouders regelen hun leveranciers nu via hun telefoon."
Trends zijn de andere valkuil. "AI" is geen kans. "Kopers verwachten nu standaard geautomatiseerde planning" wel, omdat het een verandering in de markt beschrijft die specifiek jou raakt.
Een uitgewerkt SWOT-voorbeeld: van leeg raster tot besluit
Om het hele proces te laten zien, volgt hier een SWOT voor een fictief bedrijf. Brightline is een softwarebedrijf met 30 medewerkers dat software voor afspraken en facturatie verkoopt aan zelfstandige fysiotherapiepraktijken. Het managementteam twijfelt of het volgend jaar ook tandartspraktijken moet gaan bedienen.
Stap 1: Benoem de beslissing
Het team doet geen SWOT "over het bedrijf", maar over één vraag: "Breiden we de komende 12 maanden uit naar tandartspraktijken, of gaan we dieper in op fysiotherapiepraktijken?" Elk punt moet zijn plaats nu verdienen door iets over die keuze te zeggen.
Stap 2: De eerste ronde
Tien minuten in stilte schrijven levert een ruw raster op. Het is een typisch beeld: een paar scherpe punten, een paar bijvoeglijke naamwoorden en enkele punten in het verkeerde vak.
| Sterktes | Zwaktes |
|---|---|
| Praktijken zijn dol op onze support | Klein salesteam |
| Facturatiekoppeling met de grote verzekeraars | Onboarding duurt te lang |
| Geweldig product | Geen functies specifiek voor tandartsen |
| Weinig klantverloop | Technische schuld |
| Kansen | Bedreigingen |
|---|---|
| Tandartspraktijken werken met dezelfde verzekeraars waarmee we al gekoppeld zijn | Een grotere leverancier van praktijksoftware biedt afsprakenplanning nu gratis aan in zijn pakket |
| AI | Economische onzekerheid |
| Samenwerken met een tandartsenvereniging | Praktijken die opgaan in ketens |
Stap 3: De bewijstoets
Daarna moet elk punt één vraag doorstaan: weten we dat, of hopen we het?
- "Praktijken zijn dol op onze support" wordt "Support is de reden die praktijken het vaakst noemen in verlengingsgesprekken." Iemand heeft de gespreksnotities nagekeken.
- "Geweldig product" wordt geschrapt. Niemand kon zeggen wat het beter doet dan de alternatieven.
- "Onboarding duurt te lang" wordt "Nieuwe praktijken zijn pas na ongeveer drie weken live, en de installatie is de belangrijkste reden voor vroege opzeggingen."
- "AI" wordt geschrapt. Het is een trend, geen omstandigheid die specifiek voor Brightline geldt.
- "Samenwerken met een tandartsenvereniging" gaat uit het raster. Het is een actie, en die komt terug in stap 5.
- "Economische onzekerheid" wordt geschrapt, omdat die iedereen evenveel raakt. "Praktijken die opgaan in ketens" blijft, aangescherpt tot "Zelfstandige praktijken worden overgenomen door ketens die voor één leverancier kiezen."
Stap 4: Houd de top drie over
Het team houdt per kwadrant de drie punten over die het zwaarst wegen voor de beslissing:
| Sterktes | Zwaktes |
|---|---|
| S1 Support is de belangrijkste reden waarom praktijken verlengen | W1 Ongeveer drie weken tot een praktijk live is; de installatie leidt tot vroege opzeggingen |
| S2 Facturatiekoppeling met de grote verzekeraars | W2 Twee verkopers, die allebei alleen aan fysiotherapiepraktijken verkopen |
| S3 Weinig klantverloop bij praktijken na hun eerste 90 dagen | W3 Geen tandheelkundig dossier of registratie per tand |
| Kansen | Bedreigingen |
|---|---|
| O1 Tandartspraktijken factureren aan dezelfde verzekeraars waarmee we al gekoppeld zijn | T1 Een grotere leverancier biedt eenvoudige afsprakenplanning nu gratis aan in zijn pakket |
| O2 Veel tandartspraktijken plannen afspraken nog telefonisch en op papier | T2 Ketens die zelfstandige praktijken overnemen, kiezen voor één leverancier |
| O3 Tandartsen vragen collega's om tips voor software | T3 Tandartsen verwachten een tandheelkundig dossier dat we nog zouden moeten bouwen |
Stap 5: Zet het raster om in acties (TOWS)
Een ingevuld raster is een diagnose, geen strategie. De stap die de meeste teams overslaan, is de kwadranten tegen elkaar afzetten. Dat heet een TOWS-analyse:
- Sterktes + Kansen (SO): gebruik de koppeling met verzekeraars (S2) om tandartspraktijken binnen te halen die aan dezelfde verzekeraars factureren (O1).
- Sterktes + Bedreigingen (ST): zet support en klantbehoud (S1, S3) af tegen de gratis tool uit het pakket (T1), die geen van beide biedt.
- Zwaktes + Kansen (WO): los de onboarding van drie weken op (W1) voordat je een segment benadert dat op mond-tot-mondreclame draait (O3), want daar gaat een slechte installatie snel rond.
- Zwaktes + Bedreigingen (WT): bouw geen tandheelkundig dossier (W3, T3) op goed geluk. Test eerst of er vraag naar is.
Stap 6: Beslis en wijs eigenaren toe
Het resultaat is een besluit, geen raster: start een pilot van 90 dagen met vijf tandartspraktijken die factureren aan verzekeraars die Brightline al ondersteunt, zonder een tandheelkundig dossier te bouwen. De Head of Customer Success zorgt ervoor dat de onboarding vóór de start van de pilot onder de twee weken zakt. De CEO is eigenaar van het go/no-go-moment op dag 90.
Zo doet een SWOT zijn werk. Er ging één vraag in, en er kwam één besluit uit, met eigenaren en een evaluatiedatum. Zes andere scenario's die op dezelfde manier zijn uitgewerkt, vind je in onze voorbeelden van SWOT-analyses.
Hoe Medi een SWOT-analyse live leidt
Het lastige aan het voorbeeld hierboven is niet het raster, maar de facilitatie: het team bij één beslissing houden, tegengas geven bij "geweldig product" en voorkomen dat de sessie bij stap 4 stopt. Dat werk neemt Medi op zich. Medi is de AI-facilitator in Methodiq. Hij leidt het team hardop door de sessie, terwijl iedereen op één gedeeld canvas werkt.
| Fase | Wat Medi doet | Wat je team doet |
|---|---|---|
| Doel | Introduceert SWOT en vraagt bij welke beslissing deze analyse moet helpen | Spreekt één vraag af om aan te toetsen |
| Vier kwadranten | Loopt Sterktes, Zwaktes, Kansen en Bedreigingen op volgorde door en vraagt "wat nog meer?" voordat hij verdergaat | Praat; niemand typt |
| Live vastleggen | Splitst wat mensen zeggen op in losse notities en zet elke notitie in het juiste kwadrant terwijl jullie praten | Corrigeert wat Medi verkeerd heeft verstaan |
| Kwaliteitscheck | Stelt vragen bij vage punten, vraagt om bewijs en brengt elk kwadrant terug tot de belangrijkste drie tot vijf punten | Verdedigt, scherpt aan of schrapt punten |
| TOWS | Zet sterktes en zwaktes tegenover kansen en bedreigingen en stelt zo strategische acties op | Kiest de acties die het waard zijn |
| Afronding | Bevestigt de geprioriteerde acties, eigenaren en vervolgstappen | Vertrekt met een besluit |
Als de sessie afloopt, werkt Medi de besluiten, eigenaren en vervolgstappen uit. Je kunt de managementsamenvatting kopiëren en het canvas als afbeelding downloaden. De ruimte heeft ingebouwde video, maar je kunt je gesprek ook in Microsoft Teams, Zoom of Google Meet houden en het canvas ernaast in een browsertabblad openen. Gasten doen mee via een link en hebben geen account nodig.
Je kunt gratis een SWOT-sessie met Medi starten, zonder je aan te melden.
Wanneer gebruik je een SWOT, en wanneer niet?
SWOT werkt het best aan het begin van een planningscyclus, voor een lancering of uitbreiding, of wanneer een zet van een concurrent je dwingt alles te heroverwegen. Het is ook een van de snelste manieren om een verdeeld managementteam het eens te laten worden over de feiten, voordat de discussie over het plan begint.
In deze gevallen is het het verkeerde instrument:
- Je kiest tussen opties die je al hebt uitgewerkt. Beoordeel ze dan liever op criteria.
- De vraag gaat over de structuur van je sector, zoals de macht van leveranciers of substituten. Gebruik dan het vijfkrachtenmodel van Porter.
- Het probleem is wie waarvoor verantwoordelijk is. Dat is een vraag voor een RACI-matrix, geen strategische vraag.
- Je wilt de macro-omgeving volledig in kaart brengen. Doe dan eerst een PESTLE-analyse en neem de relevante bevindingen mee naar Kansen en Bedreigingen.
De fouten die een SWOT nutteloos maken
- Geen beslissing eraan gekoppeld. Een SWOT over "het bedrijf" levert algemene observaties op die elk plan kunnen onderbouwen.
- De waslijst. Dertig punten per kwadrant betekent dat er niets is geprioriteerd.
- Acties in de externe kwadranten. "X bouwen" is een strategie, geen kans.
- De echokamer van de directie. Wie de mensen weglaat die dagelijks met klanten praten, krijgt gegarandeerd blinde vlekken.
We gaan dieper op elk van deze fouten in bij veelgemaakte fouten in een SWOT-analyse.
Gratis template voor een SWOT-analyse
Wil je het zelf doen, dan is de gratis template voor een SWOT-analyse beschikbaar als pdf, Word-document, Excel-werkmap en PowerPoint-presentatie. Elke versie heeft de vier kwadranten met een hulpvraag per kwadrant, een handleiding voor de facilitator en een pagina voor besluiten, eigenaren en deadlines. Op dezelfde pagina open je de template ook als live ruimte, als je liever hebt dat Medi de sessie leidt.
Verder met SWOT
- Zo voer je een SWOT-analyse uit: de gevorderde versie, met VRIO, PESTLE en scores voor kans en impact.
- 60 vragen voor een SWOT-analyse: hulpvragen per kwadrant voor als het stil wordt in de groep.
- De TOWS-matrix en SWOT vs. TOWS: het raster omzetten in strategie.
- Wat te doen na een SWOT-analyse: van acties naar eigenaren, budgetten en doelen.
- Zo leid je een strategische SWOT-analyse: het playbook voor de facilitator.
Veelgestelde vragen
Wat zijn de vier onderdelen van een SWOT-analyse?
Sterktes en Zwaktes, de interne factoren die je organisatie zelf in de hand heeft, en Kansen en Bedreigingen, de externe omstandigheden die ze niet in de hand heeft maar waarop ze wel moet reageren.
Wat is het verschil tussen een sterkte en een kans?
Een sterkte is iets wat je al hebt of goed doet, zoals een koppeling of een supportteam dat klanten waarderen. Een kans is een verandering buiten je organisatie waarvan je kunt profiteren, zoals een nieuwe groep kopers die nodig heeft wat je al aanbiedt.
Hoe lang duurt een SWOT-analyse?
Een gerichte teamsessie duurt 45 tot 60 minuten als de beslissing vooraf is benoemd. Trek meer tijd uit als het team in dezelfde sessie ook de TOWS-stap wil doen en eigenaren wil toewijzen.
Wie moet deelnemen aan een SWOT-analyse?
Drie tot acht mensen die het bedrijf vanuit verschillende invalshoeken zien. Betrek minstens één persoon die elke week met klanten praat, en niet alleen het managementteam.
Wat komt er na een SWOT-analyse?
Een TOWS-analyse, waarin je interne factoren tegenover externe zet om strategische acties te bepalen, gevolgd door eigenaren, budgetten en data voor de acties die je kiest.
Klaar om dit in de praktijk te brengen? Gebruik met je team de gratis template voor een SWOT-analyse.
