Was OKRs sind
OKRs (Objectives and Key Results) sind ein Framework zur Zielsetzung, das eine kurze Liste qualitativer Ziele mit jeweils einigen messbaren Ergebnissen verbindet. Das Objective sagt, wohin du willst; die Key Results sind die Zahlen, die belegen, dass du dort angekommen bist. Die meisten Teams legen sie quartalsweise fest.
Andy Grove hat OKRs in den 1970er-Jahren bei Intel entwickelt und dabei auf Peter Druckers Management by Objectives aufgebaut. John Doerr lernte die Methode bei Intel kennen, brachte sie 1999 zu Google und beschrieb sie später in seinem Buch Measure What Matters. Die Idee dahinter hat sich nicht geändert: Steuere über die Ergebnisse, die du erreichen willst, nicht über die Aufgaben, die du erledigen willst.
| Teil | Was es ist | Der Test | Beispiel |
|---|---|---|---|
| Objective | Eine qualitative, einprägsame Absichtserklärung | Würde sich das Team daran erinnern, ohne nachzuschauen? | „Die App soll sich für unsere aktivsten Kunden blitzschnell anfühlen“ |
| Key Result | Ein messbares Ergebnis mit Ausgangswert und Zielwert | Hat es eine Zahl, und könntest du es erreichen und das Objective trotzdem verfehlen? | „Median-Ladezeit des Dashboards von 2,4 Sekunden auf unter 1 Sekunde senken“ |
Ein durchgespieltes OKR-Beispiel
Ein Entwicklungsteam startet mit dem Ziel „Plattform-Performance verbessern“. Das ist eine Richtung, kein Ziel: Am Ende des Quartals kann niemand sagen, ob es erreicht wurde. Als OKR umformuliert:
- Objective: Die App soll sich für unsere aktivsten Kunden blitzschnell anfühlen.
- Key Result 1: Median-Ladezeit des Dashboards von 2,4 Sekunden auf unter 1 Sekunde senken.
- Key Result 2: Verfügbarkeit in Spitzenzeiten bei mindestens 99,9 % halten.
- Key Result 3: Die Zahl der Support-Tickets mit dem Tag „langsam“ halbieren.
Eine Zeile, die das Team zuerst vorgeschlagen hatte, „auf eine neue Caching-Schicht migrieren“, kam nicht auf die Liste. Sie ist eine Aufgabe: Das Team könnte sie erledigen, und die App wäre trotzdem langsam. Aufgaben gehören in den Plan, mit dem ihr die Key Results erreicht, nicht in die Key Results selbst.
OKRs vs. KPIs
KPIs messen, wie gesund das Geschäft heute läuft: Umsatz, Churn, Verfügbarkeit. OKRs sind für die wenigen Dinge, die du in diesem Quartal verändern willst. Ein KPI wird erst dann zum Key Result, wenn das Team beschließt, ihn zu bewegen, statt ihn nur zu beobachten. Deshalb ist „Support-Tickets beantworten“ nie ein OKR, „die Tickets mit dem Tag langsam halbieren“ dagegen schon.
Verbindliche OKRs vs. Stretch-OKRs
Manche OKRs sind Zusagen, die das Team voll erreichen will. Andere sind bewusst ehrgeizig angesetzt: Dort gelten etwa 70 % des Zielwerts schon als starkes Ergebnis. Leg beim Formulieren fest, welche Art jedes OKR ist, sonst wirkt ein Stretch-Ziel, das bei 70 % landet, wie ein Misserfolg.
Im Rest dieses Leitfadens geht es um das Meeting, in dem ein Team seine OKRs entwirft, und darum, wie du es so moderierst, dass alle mit Ergebnissen statt mit einer To-do-Liste rausgehen.
Die Haltung der Moderation: der Ergebnis-Wächter
Wenn du einen OKR-Workshop moderierst, bist du der unnachgiebige „Ergebnis-Wächter“. Jahrelange Gewohnheit im Unternehmen hat Teams darauf geprägt, über Aktivitäten zu steuern. Sie wollen ganz natürlich To-do-Listen schreiben, sie Ziele nennen und sich schon deshalb erfolgreich fühlen, weil sie beschäftigt sind. Du musst sie weg von „Outputs“, also dem, was wir tun, und hin zu „Outcomes“ bringen, also der Wirkung, die es haben wird. Rechne damit, dass du dich wiederholst, weil du die Runde immer wieder anhältst und verlangst, dass sie den messbaren geschäftlichen Nutzen ihrer geplanten Maßnahmen benennt.
Wann das Framework wirklich funktioniert (und wann es scheitert)
Führe diesen Workshop zwei bis drei Wochen vor Beginn eines neuen Quartals durch. Er ist ein unverzichtbarer Eingriff, wenn ein Unternehmen oder Team seinen Fokus ausrichten muss oder wenn die übergeordnete Unternehmensstrategie und die tägliche Arbeit der einzelnen Mitarbeitenden auseinanderklaffen.
Ganz wichtig, für dich selbst und als Erinnerung ans Team: OKRs dienen dazu, Veränderung und Wachstum zu steuern, nicht das Tagesgeschäft zu verfolgen. OKRs scheitern, wenn sie als umfassendes Tracking-System für jede einzelne Aufgabe einer Abteilung dienen. Wenn ein Team mit OKRs den normalen, laufenden Betrieb verfolgt, etwa „Server am Laufen halten“ oder „Support-Tickets beantworten“, verliert das Framework seine Kraft, strategische Veränderung anzutreiben.
Die richtigen Leute einladen und den Rahmen setzen
Damit die Session in der Realität verankert bleibt, musst du die richtigen Leute einladen. Abteilungs- oder Teamleitungen müssen dabei sein, denn sie sind am Ende für die Ergebnisse verantwortlich. Du brauchst auch wichtige Fachkräfte aus dem Team, die einen Realitätscheck liefern, was tatsächlich machbar ist. Sonst sagen Führungskräfte womöglich Ziele zu, die rechnerisch unmöglich sind. Ganz entscheidend: Der Executive Sponsor aus der Geschäftsführung muss gleich zu Beginn der Session dabei sein und die übergeordnete Unternehmensstrategie klar benennen, bevor die Planung auf Teamebene beginnt.
Bevor das Team versucht, seine konkreten OKRs zu entwerfen, braucht es absolute Klarheit über die übergeordneten strategischen Prioritäten des Unternehmens. Sorg dafür, dass das wichtigste „Nordstern“-Objective des Unternehmens für das Quartal im Raum gut sichtbar ist. Fehlt es, werden die OKRs der Teams unzusammenhängend und widersprüchlich. Außerdem müssen die Teilnehmenden Ausgangswerte zu ihrer aktuellen Leistung mitbringen. Du kannst kein Ziel setzen, die Conversion um einen bestimmten Prozentsatz zu steigern, wenn du die aktuelle Conversion-Rate nicht kennst.
Durch das Chaos steuern: die Durchführung
Eine typische OKR-Session auf Teamebene dauert etwa 90 bis 120 Minuten. Sie beginnt mit einer kurzen Abstimmung zum Nordstern, gefolgt von einem Brainstorming zu ein bis drei qualitativen, inspirierenden und einprägsamen Objectives, etwa „Den Mid-Market-SaaS-Markt dominieren“. Den größten Teil der Session verbringt ihr damit, für jedes Objective drei bis fünf Key Results festzulegen. In dieser Phase musst du hart bleiben: Ein Key Result ohne Zahl ist ungültig. Punkt.
Führe gegen Ende der Session einen „70-%-Check“ durch, um sicherzugehen, dass die Ziele ehrgeizig genug sind, und erkläre, dass 70 % eines sehr ehrgeizigen Ziels viel mehr wert sind als 100 % eines mittelmäßigen. Achte zum Schluss darauf, dass jedes einzelne Key Result genau einer verantwortlichen Person zugeordnet ist, und zwar nur einer. Geteilte Verantwortung heißt: keine Verantwortung.
Den Durchbruch herbeiführen
Fordere das Team während der ganzen Session heraus. Frag, ob ein vorgeschlagenes Key Result wirklich Erfolg misst oder nur eine Aufgabe auf einer To-do-Liste ist. Frag, ob es rechnerisch möglich ist, alle Key Results zu erreichen und das Objective trotzdem zu verfehlen. Wenn ja, reichen die Key Results nicht aus. Lass das Team aussprechen, was mit dem Geschäft passiert, wenn es eine bestimmte Zahl nicht erreicht, und sprich es offen an, wenn du vermutest, dass ein Ziel aus Angst vor dem Scheitern absichtlich niedrig angesetzt wird.
Du wirst das Team um einige typische Fehler herumlotsen müssen. Am weitesten verbreitet ist die Falle „Business as usual“: Teams wollen tägliche operative Aufgaben als OKRs aufnehmen. Zwinge sie, nur Initiativen auszuwählen, die wirklich etwas bewegen, und erinnere sie daran: Wenn alles Priorität hat, hat nichts Priorität. Achte auf Outputs, die sich als Outcomes tarnen, etwa „Die neue Website launchen“ statt „500 neue Inbound-Leads über die neue Website gewinnen“. Und verhindere, dass das Team zu viele OKRs anlegt. Wer sich auf zehn Objectives konzentrieren will, ertrinkt im Tracking-Aufwand. Kürze die Liste konsequent auf die wichtigsten zwei oder drei.
Die Session eröffnen
Wenn du die moderierte Session startest, erinnere die Runde daran, dass ihr nicht hier seid, um tägliche Aufgaben aufzulisten. Das Ziel ist, genau die Kennzahlen festzulegen, die belegen, dass das Team die Strategie in diesem Quartal erfolgreich umgesetzt hat. Wenn ihr mit dem Nordstern der Geschäftsführung beginnt, kann das Team danach die qualitativen Objectives entwerfen, die seine wirkungsvollste Arbeit leiten.
