Vad OKR är
OKR (Objectives and Key Results) är ett ramverk för målsättning som parar ihop en kort lista med kvalitativa mål med några mätbara resultat för varje. Objective säger vart du vill gå; Key Results är siffrorna som bevisar att du kom dit. De flesta team sätter dem kvartalsvis.
Andy Grove utvecklade OKR på Intel på 1970-talet, byggande på Peter Druckers målbaserade ledning. John Doerr lärde sig metoden på Intel, introducerade den för Google 1999 och beskrev den senare i sin bok Measure What Matters. Idén bakom den har inte förändrats: led genom de resultat du vill ha, inte genom de uppgifter du planerar att slutföra.
| Del | Vad det är | Testet | Exempel |
|---|---|---|---|
| Objective | Ett kvalitativt, minnesvärt uttalande om avsikt | Skulle teamet komma ihåg det utan att slå upp det? | "Få appen att kännas omedelbar för våra mest upptagna kunder" |
| Key Result | Ett mätbart resultat med en startpunkt och ett mål | Har det ett nummer, och skulle du kunna uppnå det samtidigt som du misslyckas med Objective? | "Minska medianladdningstiden för instrumentpanelen från 2,4 sekunder till under 1 sekund" |
Ett genomarbetat OKR-exempel
Ett ingenjörsteam börjar med målet "förbättra plattformsprestanda." Det är en riktning, inte ett mål: ingen kan i slutet av kvartalet säga om de uppnådde det. Omformulerat som ett OKR:
- Objective: Få appen att kännas omedelbar för våra mest upptagna kunder.
- Key Result 1: Minska medianladdningstiden för instrumentpanelen från 2,4 sekunder till under 1 sekund.
- Key Result 2: Håll drifttiden på 99,9 % eller bättre under högtrafik.
- Key Result 3: Halvera antalet supportärenden märkta "långsamt."
En rad som teamet först föreslog, "migrera till ett nytt cachningslager," kom inte med på listan. Det är en uppgift: teamet kunde slutföra den och appen kunde fortfarande vara långsam. Uppgifter hör hemma i planen för att uppnå Key Results, inte i Key Results själva.
OKR vs. KPI
KPI:er spårar företagets hälsa som det fungerar idag: intäkter, kundbortfall, drifttid. OKR är för de få saker du försöker ändra detta kvartal. En KPI blir ett Key Result endast när teamet bestämmer sig för att flytta den, inte bara för att titta på den. Det är därför "svara på supportärenden" aldrig är ett OKR, medan "halvera antalet ärenden märkta långsamt" kan vara det.
Åtagna vs. stretch-OKR
Vissa OKR är åtaganden som teamet förväntar sig att uppnå helt. Andra är avsiktliga stretchmål, där att nå cirka 70 % av målet räknas som ett starkt resultat. Ange vilken typ varje OKR är när du skriver det, annars kommer ett stretchmål som landar på 70 % att uppfattas som ett misslyckande.
Resten av denna guide handlar om mötet där ett team utformar sina OKR, och hur du faciliterar det så att rummet lämnar med resultat snarare än en att-göra-lista.
Facilitatorns tankesätt: Resultatdrivaren
Din roll som OKR-facilitator är att vara den obevekliga "Resultatdrivaren." Team är djupt konditionerade av år av företagsvanor att leda genom aktivitet. De vill naturligtvis skriva att-göra-listor, kalla dem mål och känna en känsla av prestation bara för att vara upptagna. Du måste driva dem bort från "outputs," vad vi ska göra, och mot "outcomes," vilken inverkan det kommer att ha. Förvänta dig att låta repetitiv när du ständigt stoppar rummet för att kräva att de definierar det mätbara affärsvärdet av sina föreslagna åtgärder.
När ramverket faktiskt fungerar (och när det misslyckas)
Denna workshop bör hållas två till tre veckor före starten av ett nytt kvartal. Det är en viktig insats när ett företag eller team behöver anpassa sitt fokus, eller när det finns en koppling mellan företagets strategi på hög nivå och det dagliga arbetet för enskilda medarbetare.
Det är avgörande att komma ihåg, och att påminna teamet, att OKR används för att hantera förändring och tillväxt, inte för att spåra den vanliga verksamheten. OKR misslyckas när de används som ett omfattande spårningssystem för varje enskild uppgift en avdelning utför. Om ett team använder OKR för att spåra standard, pågående operationer, som "hålla servrarna igång" eller "svara på supportärenden," förlorar ramverket sin kraft att driva strategisk förändring.
Förbereda rummet och sätta scenen
För att säkerställa att sessionen är förankrad i verkligheten måste du bjuda in rätt personer. Avdelnings- eller teamledare måste vara närvarande eftersom de är de individer som ytterst är ansvariga för resultaten. Du behöver också nyckelpersoner för att ge en verklighetskontroll av vad som faktiskt är uppnåeligt; annars kan ledare åta sig matematiskt omöjliga mål. Avgörande är att den verkställande sponsorn måste vara närvarande i början av sessionen för att tydligt ange företagets övergripande strategi innan någon planering på teamnivå påbörjas.
Innan teamet försöker utforma sina specifika OKR måste de ha absolut klarhet i företagets strategiska prioriteringar på hög nivå. Se till att företagets primära "Nordstjärna"-Objective för kvartalet är mycket synligt i rummet; om detta saknas kommer OKR på teamnivå att vara osammanhängande och motsägelsefulla. Dessutom måste deltagarna komma förberedda med baslinjemått för sin nuvarande prestation. Du kan inte sätta ett mål att öka konverteringen med en viss procent om du inte vet den nuvarande konverteringsgraden.
Navigera i kaoset: Genomförandefasen
En standard OKR-session på teamnivå kräver cirka 90 till 120 minuter. Den börjar med en kort anpassning till Nordstjärnan, följt av brainstorming av ett till tre kvalitativa, inspirerande och minnesvärda Objectives, som "Dominera Mid-Market SaaS-utrymmet." Större delen av sessionen ägnas åt att definiera tre till fem Key Results för varje Objective. I denna fas måste du vara bestämd: om ett Key Result inte innehåller ett nummer är det ogiltigt. Punkt slut.
Mot slutet av sessionen, utför en "70 %-regeln-kontroll" för att säkerställa att målen är tillräckligt ambitiösa, och förklara att att uppnå 70 % av ett mycket ambitiöst mål är långt mer värdefullt än att uppnå 100 % av ett mediokert. Slutligen, se till att varje enskilt Key Result tilldelas en, och endast en, ansvarig ägare. Delat ägande betyder inget ägande.
Skapa genombrottet
Under hela sessionen, utmana teamet. Fråga om ett föreslaget Key Result är ett faktiskt mått på framgång eller bara en uppgift på en att-göra-lista. Fråga dem om det är matematiskt möjligt att slutföra alla Key Results och ändå misslyckas med Objective; om så är fallet är deras Key Results otillräckliga. Tvinga dem att formulera vad som händer med verksamheten om de inte når ett specifikt nummer, och kalla dem ut om du misstänker att de "sandbaggar" ett mål av rädsla för att misslyckas.
Du kommer att behöva navigera flera vanliga misslyckanden. Det mest genomgripande är "Business As Usual"-fällan, där team försöker inkludera dagliga operativa uppgifter som OKR; du måste tvinga dem att endast välja initiativ som flyttar nålen, och påminna dem om att om allt är en prioritet, är inget en prioritet. Se upp för output som maskerar sig som outcome, som "Lansera den nya webbplatsen" istället för "Generera 500 nya inkommande leads från den nya webbplatsen." Slutligen, förhindra teamet från att skapa för många OKR. Att försöka fokusera på tio Objectives kommer att dränka teamet i spårningsöverhead; skär hänsynslöst ner listan till de två eller tre bästa.
Öppna sessionen
När du startar den faciliterade sessionen, påminn rummet om att du inte är där för att lista dagliga arbetsuppgifter. Målet är att definiera de exakta måtten som kommer att bevisa att teamet framgångsrikt utförde strategin detta kvartal. Genom att börja med den verkställande Nordstjärnan kan teamet sedan utforma de kvalitativa Objectives som kommer att vägleda deras mest effektfulla arbete.
