Cosa sono gli OKR
Gli OKR (Objectives and Key Results, cioè obiettivi e risultati chiave) sono un framework per definire gli obiettivi che abbina una breve lista di obiettivi qualitativi a pochi risultati misurabili per ciascuno. L'Objective dice dove vuoi arrivare; i Key Result sono i numeri che dimostrano che ci sei arrivato. La maggior parte dei team li definisce ogni trimestre.
Andy Grove ha sviluppato gli OKR in Intel negli anni Settanta, partendo dalla gestione per obiettivi di Peter Drucker. John Doerr ha imparato il metodo in Intel, lo ha introdotto in Google nel 1999 e in seguito lo ha descritto nel suo libro Measure What Matters. L'idea di fondo non è cambiata: gestire in base ai risultati che vuoi ottenere, non alle attività che prevedi di completare.
| Parte | Cos'è | La verifica | Esempio |
|---|---|---|---|
| Objective | Una dichiarazione d'intenti qualitativa e facile da ricordare | Il team se lo ricorderebbe senza andarlo a cercare? | “Far sembrare l'app istantanea per i nostri clienti più attivi” |
| Key Result | Un risultato misurabile con un punto di partenza e un target | Contiene un numero? E potreste raggiungerlo pur mancando l'Objective? | “Ridurre il tempo di caricamento mediano della dashboard da 2,4 secondi a meno di 1 secondo” |
Un esempio pratico di OKR
Un team di ingegneria parte dall'obiettivo “migliorare le prestazioni della piattaforma”. È una direzione, non un obiettivo: a fine trimestre nessuno può dire se è stato raggiunto. Riscritto come OKR:
- Objective: Far sembrare l'app istantanea per i nostri clienti più attivi.
- Key Result 1: Ridurre il tempo di caricamento mediano della dashboard da 2,4 secondi a meno di 1 secondo.
- Key Result 2: Mantenere l'uptime al 99,9% o più nelle ore di punta.
- Key Result 3: Dimezzare il numero di ticket di assistenza etichettati “lento”.
Una voce proposta inizialmente dal team, “migrare a un nuovo livello di caching”, non è entrata nella lista. È un'attività: il team potrebbe completarla e l'app potrebbe restare lenta. Le attività vanno nel piano per raggiungere i Key Result, non nei Key Result stessi.
OKR vs. KPI
I KPI misurano la salute del business così come funziona oggi: ricavi, churn, uptime. Gli OKR servono per le poche cose che state cercando di cambiare in questo trimestre. Un KPI diventa un Key Result solo quando il team decide di spostarlo, non solo di tenerlo d'occhio. Ecco perché “rispondere ai ticket di assistenza” non è mai un OKR, mentre “dimezzare i ticket etichettati lento” può esserlo.
OKR vincolanti e OKR sfidanti
Alcuni OKR sono impegni che il team si aspetta di raggiungere per intero. Altri sono obiettivi volutamente sfidanti, in cui arrivare a circa il 70% del target è già un ottimo risultato. Indica di che tipo è ciascun OKR quando lo scrivi, altrimenti un obiettivo sfidante che si ferma al 70% sembrerà un fallimento.
Il resto di questa guida riguarda la riunione in cui un team scrive i propri OKR, e come facilitarla perché la stanza esca con dei risultati invece che con una lista di cose da fare.
La mentalità del facilitatore: il guardiano dei risultati
Come facilitatore OKR, il tuo ruolo è essere l'implacabile “guardiano dei risultati”. Anni di abitudini aziendali hanno abituato i team a gestire per attività. Viene loro spontaneo scrivere liste di cose da fare, chiamarle obiettivi e sentirsi soddisfatti solo perché sono impegnati. Devi allontanarli dagli “output”, cioè cosa faremo, e portarli verso gli “outcome”, cioè quale impatto avrà. Aspettati di sembrare ripetitivo, perché fermerai di continuo la stanza per chiedere di definire il valore di business misurabile delle azioni proposte.
Quando il framework funziona davvero (e quando fallisce)
Questo workshop va fatto due o tre settimane prima dell'inizio di un nuovo trimestre. È un intervento essenziale quando un'azienda o un team deve allineare il proprio focus, o quando c'è uno scollamento tra la strategia aziendale di alto livello e il lavoro quotidiano delle singole persone.
È fondamentale ricordare, e ricordare al team, che gli OKR servono a gestire il cambiamento e la crescita, non a monitorare l'ordinaria amministrazione. Gli OKR falliscono quando vengono usati come sistema di monitoraggio completo di ogni singola attività di un reparto. Se un team usa gli OKR per seguire le normali attività continuative, come “tenere i server in funzione” o “rispondere ai ticket di assistenza”, il framework perde la sua capacità di guidare il cambiamento strategico.
Scegliere chi invitare e preparare il terreno
Perché la sessione resti ancorata alla realtà, devi invitare le persone giuste. Devono esserci i responsabili di reparto o di team, perché sono loro a rispondere in ultima istanza dei risultati. Ti servono anche alcune figure operative chiave che verifichino cosa è davvero realizzabile; altrimenti i responsabili rischiano di impegnarsi su target matematicamente impossibili. Soprattutto, l'Executive Sponsor deve essere presente all'inizio della sessione per illustrare chiaramente la strategia aziendale di alto livello prima che inizi qualsiasi pianificazione a livello di team.
Prima che il team provi a scrivere i propri OKR, deve avere una chiarezza assoluta sulle priorità strategiche dell'azienda. Assicurati che l'Objective “North Star” dell'azienda per il trimestre sia ben visibile nella stanza; se manca, gli OKR dei team saranno scollegati e contraddittori. Inoltre, i partecipanti devono arrivare con le metriche di partenza delle loro performance attuali. Non puoi fissare l'obiettivo di aumentare la conversione di una certa percentuale se non conosci il tasso di conversione attuale.
Gestire il caos: la fase operativa
Una sessione OKR standard a livello di team richiede circa 90–120 minuti. Si inizia con un breve allineamento sulla North Star, poi si fa brainstorming su uno-tre Objective qualitativi, stimolanti e facili da ricordare, come “Dominare il mercato SaaS mid-market”. La maggior parte della sessione serve a definire da tre a cinque Key Result per ogni Objective. In questa fase devi essere fermo: se un Key Result non contiene un numero, non è valido. Punto.
Verso la fine della sessione, fai la “verifica della regola del 70%” per assicurarti che gli obiettivi siano abbastanza ambiziosi, spiegando che raggiungere il 70% di un obiettivo molto ambizioso vale molto di più che raggiungere il 100% di uno mediocre. Infine, assicurati che ogni singolo Key Result sia assegnato a un solo responsabile, e uno soltanto. Una responsabilità condivisa è una responsabilità di nessuno.
Arrivare alla svolta
Per tutta la sessione, metti alla prova il team. Chiedi se un Key Result proposto misura davvero il successo o è solo una voce di una lista di cose da fare. Chiedi se è matematicamente possibile completare tutti i Key Result e mancare comunque l'Objective; se sì, i Key Result non bastano. Costringili a spiegare cosa succede al business se non raggiungono un certo numero, e faglielo notare se sospetti che stiano tenendo basso un obiettivo per paura di fallire.
Dovrai gestire diversi errori comuni. Il più diffuso è la trappola dell'ordinaria amministrazione, in cui i team cercano di inserire le attività operative quotidiane negli OKR; devi costringerli a scegliere solo le iniziative che fanno davvero la differenza, ricordando che se tutto è una priorità, niente è una priorità. Attenzione agli output travestiti da outcome, come “Lanciare il nuovo sito web” invece di “Generare 500 nuovi lead inbound dal nuovo sito web”. Infine, impedisci al team di creare troppi OKR. Cercare di concentrarsi su dieci Objective sommergerà il team nel lavoro di monitoraggio; taglia senza pietà la lista fino ai due o tre più importanti.
Aprire la sessione
Quando avvii la sessione facilitata, ricorda ai presenti che non sono lì per elencare il lavoro di tutti i giorni. L'obiettivo è definire le metriche esatte che dimostreranno che il team ha messo in pratica la strategia in questo trimestre. Partendo dalla North Star indicata dal vertice aziendale, il team può poi scrivere gli Objective qualitativi che guideranno il suo lavoro a maggiore impatto.
