Comment animer un atelier de planification OKR

Ce que sont les OKR

Les OKR (Objectives and Key Results, ou objectifs et résultats clés) sont une méthode de fixation d'objectifs qui associe une courte liste d'objectifs qualitatifs à quelques résultats mesurables pour chacun. L'objectif dit où vous voulez aller ; les résultats clés sont les chiffres qui prouvent que vous y êtes arrivé. La plupart des équipes les fixent chaque trimestre.

Andy Grove a mis au point les OKR chez Intel dans les années 1970, en s'appuyant sur la direction par objectifs de Peter Drucker. John Doerr a appris la méthode chez Intel, l'a introduite chez Google en 1999, puis l'a décrite dans son livre Measure What Matters. L'idée de fond n'a pas changé : piloter par les résultats que l'on vise, pas par les tâches que l'on prévoit de terminer.

Un exemple d'OKR concret

Une équipe d'ingénierie part de l'objectif « améliorer les performances de la plateforme ». C'est une direction, pas un objectif : à la fin du trimestre, personne ne peut dire s'il a été atteint. Reformulé en OKR :

• Objectif : Rendre l'app instantanée aux yeux de nos clients les plus actifs.
• Résultat clé 1 : Réduire le temps de chargement médian du tableau de bord de 2,4 secondes à moins d'une seconde.
• Résultat clé 2 : Maintenir une disponibilité d'au moins 99,9 % aux heures de pointe.
• Résultat clé 3 : Diviser par deux le nombre de tickets de support étiquetés « lent ».

Une ligne que l'équipe avait d'abord proposée, « migrer vers une nouvelle couche de cache », n'a pas été retenue. C'est une tâche : l'équipe pourrait la terminer et l'app rester lente. Les tâches ont leur place dans le plan qui permet d'atteindre les résultats clés, pas dans les résultats clés eux-mêmes.

OKR vs KPI

Les KPI suivent la santé de l'activité telle qu'elle tourne aujourd'hui : chiffre d'affaires, churn, disponibilité. Les OKR portent sur les quelques points que vous cherchez à changer ce trimestre. Un KPI ne devient un résultat clé que lorsque l'équipe décide de le faire bouger, et pas seulement de le surveiller. C'est pourquoi « répondre aux tickets de support » n'est jamais un OKR, alors que « diviser par deux les tickets étiquetés lent » peut l'être.

OKR engagés vs OKR ambitieux

Certains OKR sont des engagements que l'équipe compte atteindre entièrement. D'autres sont volontairement ambitieux : atteindre environ 70 % de la cible y est considéré comme un bon résultat. Précisez de quel type est chaque OKR au moment de le rédiger, sinon un objectif ambitieux atteint à 70 % passera pour un échec.

La suite de ce guide porte sur la réunion où une équipe rédige ses OKR, et sur la façon de l'animer pour que tout le monde reparte avec des résultats plutôt qu'avec une liste de tâches.

La posture du facilitateur : le gardien des résultats

Votre rôle de facilitateur OKR est d'être l'inflexible « gardien des résultats ». Des années d'habitudes en entreprise ont profondément conditionné les équipes à piloter par l'activité. Elles veulent naturellement écrire des listes de tâches, les appeler objectifs et se sentir accomplies du simple fait d'être occupées. Vous devez les éloigner des « livrables », ce que nous allons faire, pour les amener vers les « résultats », l'impact que cela aura. Attendez-vous à paraître répétitif : vous arrêterez sans cesse la salle pour exiger qu'elle définisse la valeur business mesurable des actions qu'elle propose.

Quand le framework fonctionne vraiment (et quand il échoue)

Cet atelier doit se tenir deux à trois semaines avant le début d'un nouveau trimestre. C'est une intervention indispensable quand une entreprise ou une équipe doit aligner ses priorités, ou quand il y a un décalage entre la stratégie globale de l'entreprise et le travail quotidien des contributeurs individuels.

Il est essentiel de garder à l'esprit, et de rappeler à l'équipe, que les OKR servent à piloter le changement et la croissance, pas à suivre les affaires courantes. Les OKR échouent quand on s'en sert comme d'un système de suivi exhaustif de chaque tâche d'un département. Si une équipe utilise les OKR pour suivre les opérations courantes et permanentes, comme « faire tourner les serveurs » ou « répondre aux tickets de support », le framework perd sa capacité à porter un changement stratégique.

Choisir les participants et poser le cadre

Pour que la session reste ancrée dans la réalité, vous devez inviter les bonnes personnes. Les responsables de département ou d'équipe doivent être présents, car ce sont eux qui répondent en dernier ressort des résultats. Il vous faut aussi des contributeurs individuels clés pour confronter les ambitions à ce qui est réellement faisable ; sans eux, les responsables risquent de s'engager sur des cibles mathématiquement impossibles. Surtout, le sponsor exécutif doit être présent dès le tout début de la session pour exposer clairement la stratégie globale de l'entreprise, avant que commence toute planification au niveau des équipes.

Avant de tenter de rédiger ses OKR, l'équipe doit avoir une clarté absolue sur les priorités stratégiques de l'entreprise. Veillez à ce que l'objectif « étoile du Nord » de l'entreprise pour le trimestre soit bien visible dans la salle ; sans lui, les OKR des équipes seront décousus et contradictoires. Les participants doivent aussi venir avec les chiffres de référence de leurs performances actuelles. Impossible de viser une hausse de la conversion d'un certain pourcentage si l'on ne connaît pas le taux de conversion actuel.

Dompter le chaos : la phase d'exécution

Une session OKR classique au niveau d'une équipe demande environ 90 à 120 minutes. Elle commence par un bref alignement sur l'étoile du Nord, suivi d'un brainstorming pour trouver un à trois objectifs qualitatifs, inspirants et mémorables, comme « Dominer le marché du SaaS pour les ETI ». L'essentiel de la session sert à définir trois à cinq résultats clés pour chaque objectif. Dans cette phase, soyez ferme : un résultat clé sans chiffre n'est pas valable. Point final.

Vers la fin de la session, faites un « test de la règle des 70 % » pour vérifier que les objectifs sont assez ambitieux, en expliquant qu'atteindre 70 % d'un objectif très ambitieux vaut bien plus qu'atteindre 100 % d'un objectif médiocre. Enfin, assurez-vous que chaque résultat clé est confié à un seul et unique responsable. Une responsabilité partagée est une responsabilité que personne n'assume.

Provoquer le déclic

Tout au long de la session, bousculez l'équipe. Demandez si un résultat clé proposé mesure vraiment le succès ou s'il n'est qu'une tâche de la liste. Demandez s'il est mathématiquement possible d'atteindre tous les résultats clés et d'échouer malgré tout sur l'objectif ; si c'est le cas, les résultats clés sont insuffisants. Obligez les participants à formuler ce qui arrive à l'entreprise s'ils n'atteignent pas tel chiffre, et dites-le franchement si vous soupçonnez qu'ils revoient un objectif à la baisse par peur d'échouer.

Vous devrez éviter plusieurs pièges courants. Le plus répandu est celui des « affaires courantes », où les équipes tentent de faire entrer des tâches opérationnelles quotidiennes dans leurs OKR : obligez-les à ne retenir que les initiatives qui font vraiment bouger les choses, en leur rappelant que si tout est prioritaire, rien ne l'est. Méfiez-vous des livrables déguisés en résultats, comme « Lancer le nouveau site web » au lieu de « Générer 500 nouveaux leads entrants grâce au nouveau site web ». Enfin, empêchez l'équipe de créer trop d'OKR. Viser dix objectifs noiera l'équipe sous le suivi ; réduisez impitoyablement la liste aux deux ou trois principaux.

Ouvrir la session

Au lancement de la session, rappelez à la salle que vous n'êtes pas là pour lister les tâches quotidiennes. Le but est de définir les indicateurs précis qui prouveront que l'équipe a bien exécuté la stratégie ce trimestre. En partant de l'étoile du Nord fixée par la direction, l'équipe peut ensuite rédiger les objectifs qualitatifs qui guideront son travail le plus porteur.