O que são OKRs
OKRs (Objectives and Key Results) são um framework de definição de metas que combina uma pequena lista de objetivos qualitativos com alguns resultados mensuráveis para cada um. O Objetivo diz onde você quer chegar; os Resultados-Chave são os números que provam que você chegou lá. A maioria das equipes os define trimestralmente.
Andy Grove desenvolveu os OKRs na Intel na década de 1970, baseando-se na gestão por objetivos de Peter Drucker. John Doerr aprendeu o método na Intel, levou-o ao Google em 1999 e, mais tarde, o descreveu no seu livro Measure What Matters. A ideia por trás dele não mudou: gerenciar pelos resultados que você quer, não pelas tarefas que planeja concluir.
| Parte | O que é | O teste | Exemplo |
|---|---|---|---|
| Objetivo | Uma declaração de intenção qualitativa e memorável | A equipe se lembraria dela sem precisar consultá-la? | "Fazer com que o aplicativo pareça instantâneo para os nossos clientes mais ocupados" |
| Resultado-Chave | Um resultado mensurável com um ponto de partida e um alvo | Tem um número, e você conseguiria atingi-lo e ainda assim falhar o Objetivo? | "Reduzir o tempo médio de carregamento do painel de 2,4 segundos para menos de 1 segundo" |
Um exemplo prático de OKR
Uma equipe de engenharia começa com o objetivo "melhorar o desempenho da plataforma". É uma direção, não um objetivo: ninguém pode dizer no final do trimestre se o alcançaram. Reescrevido como um OKR:
- Objetivo: Fazer com que o aplicativo pareça instantâneo para os nossos clientes mais ocupados.
- Resultado-Chave 1: Reduzir o tempo médio de carregamento do painel de 2,4 segundos para menos de 1 segundo.
- Resultado-Chave 2: Manter o uptime em 99,9% ou melhor durante as horas de pico.
- Resultado-Chave 3: Reduzir para metade o número de tickets de suporte marcados como "lento".
Uma linha que a equipe propôs inicialmente, "migrar para uma nova camada de caching", não entrou na lista. É uma tarefa: a equipe poderia concluí-la e o aplicativo ainda assim poderia estar lento. As tarefas pertencem ao plano para atingir os Resultados-Chave, não aos próprios Resultados-Chave.
OKRs vs. KPIs
Os KPIs monitoram a saúde do negócio tal como ele funciona hoje: receita, churn, uptime. Os OKRs são para as poucas coisas que você está tentando mudar neste trimestre. Um KPI se torna um Resultado-Chave apenas quando a equipe decide movê-lo, não apenas observá-lo. É por isso que "responder a tickets de suporte" nunca é um OKR, enquanto "reduzir para metade os tickets marcados como lento" pode ser.
OKRs comprometidos vs. ambiciosos
Alguns OKRs são compromissos que a equipe espera atingir na íntegra. Outros são metas deliberadamente ambiciosas (stretch goals), onde atingir cerca de 70% do alvo conta como um resultado forte. Diga que tipo de OKR é cada um quando o escrever, ou uma meta ambiciosa que atinge 70% será lida como um fracasso.
O resto deste guia é sobre a reunião onde uma equipe elabora os seus OKRs, e como facilitá-la para que a sala saia com resultados em vez de uma lista de tarefas.
A Mentalidade do Facilitador: O Executor de Resultados
O seu papel como facilitador de OKRs é ser o implacável "Executor de Resultados". As equipes estão profundamente condicionadas por anos de hábito corporativo a gerenciar por atividade. Elas naturalmente querem escrever listas de tarefas, chamá-las de metas e sentir uma sensação de realização apenas por estarem ocupadas. Você deve afastá-las dos "produtos" (outputs), o que faremos, e levá-las para os "resultados" (outcomes), o impacto que isso terá. Espere soar repetitivo enquanto constantemente para a sala para exigir que definam o valor de negócio mensurável das suas ações propostas.
Quando o Framework Realmente Funciona (e Quando Falha)
Este workshop deve ser realizado duas a três semanas antes do início de um novo trimestre. É uma intervenção essencial quando uma empresa ou equipe precisa de alinhar o seu foco, ou quando há uma desconexão entre a estratégia de alto nível da empresa e o trabalho diário dos colaboradores individuais.
É crucial lembrar, e recordar à equipe, que os OKRs são usados para gerenciar a mudança e o crescimento, não para monitorar o negócio como de costume. Os OKRs falham quando são usados como um sistema de monitorização abrangente para cada tarefa que um departamento realiza. Se uma equipe usa OKRs para monitorar operações padrão e contínuas, como "manter os servidores a funcionar" ou "responder a tickets de suporte", o framework perde o seu poder de impulsionar a mudança estratégica.
Curar a Sala e Preparar o Cenário
Para garantir que a sessão esteja ancorada na realidade, você deve convidar as pessoas certas. Os líderes de departamento ou de equipe devem estar presentes, pois são os indivíduos, em última análise, responsáveis pelos resultados. Você também precisa de colaboradores individuais-chave para fornecer uma verificação da realidade sobre o que é realmente alcançável; caso contrário, os líderes podem se comprometer com metas matematicamente impossíveis. Acima de tudo, o Patrocinador Executivo deve estar presente no início da sessão para declarar claramente a estratégia de alto nível da empresa antes que qualquer planejamento no nível da equipe comece.
Antes que a equipe tente elaborar os seus OKRs específicos, eles devem ter clareza absoluta sobre as prioridades estratégicas de alto nível da empresa. Garanta que o Objetivo "Estrela do Norte" principal da empresa para o trimestre esteja altamente visível na sala; se isso faltar, os OKRs no nível da equipe serão desconexos e contraditórios. Além disso, os participantes devem vir preparados com métricas de base para o seu desempenho atual. Você não pode definir uma meta para aumentar a conversão em uma certa percentagem se não souber a taxa de conversão atual.
Navegar no Caos: A Fase de Execução
Uma sessão padrão de OKR no nível da equipe requer cerca de 90 a 120 minutos. Começa com um breve alinhamento sobre a Estrela do Norte, seguido por um brainstorming de um a três Objetivos qualitativos, inspiradores e memoráveis, como "Dominar o Espaço SaaS do Mercado Médio". A maior parte da sessão é dedicada à definição de três a cinco Resultados-Chave para cada Objetivo. Nesta fase, você deve ser firme: se um Resultado-Chave não contiver um número, é inválido. Ponto final.
Perto do final da sessão, realize uma "Verificação da Regra dos 70%" para garantir que as metas são ambiciosas o suficiente, explicando que atingir 70% de uma meta altamente ambiciosa é muito mais valioso do que atingir 100% de uma medíocre. Finalmente, garanta que cada Resultado-Chave seja atribuído a um, e apenas um, responsável. Responsabilidade compartilhada significa ausência de responsabilidade.
Engenharia da Descoberta
Ao longo da sessão, desafie a equipe. Pergunte se um Resultado-Chave proposto é uma medida real de sucesso ou meramente uma tarefa em uma lista de afazeres. Pergunte se é matematicamente possível completar todos os Resultados-Chave e ainda assim falhar o Objetivo; se sim, os seus Resultados-Chave são insuficientes. Force-os a articular o que acontece ao negócio se não atingirem um número específico, e chame a atenção se você suspeitar que estão subestimando uma meta por medo de falhar.
Você precisará navegar por vários modos de falha comuns. O mais generalizado é a armadilha do "Negócio Como de Costume", onde as equipes tentam incluir tarefas operacionais diárias como OKRs; você deve forçá-las a selecionar apenas iniciativas que realmente impulsionam o progresso, lembrando-as de que se tudo é uma prioridade, nada é uma prioridade. Esteja atento a outputs disfarçados de outcomes, como "Lançar o novo website" em vez de "Gerar 500 novos leads de entrada a partir do novo website". Finalmente, impeça a equipe de criar OKRs demais. Tentar se concentrar em dez Objetivos vai sobrecarregar a equipe com custos de monitorização; reduza impiedosamente a lista para os dois ou três principais.
Abrir a Sessão
Ao iniciar a sessão facilitada, lembre a sala de que você não está lá para listar tarefas diárias. O objetivo é definir as métricas exatas que provarão que a equipe executou com sucesso a estratégia neste trimestre. Ao começar com a Estrela do Norte Executiva, a equipe pode então elaborar os Objetivos qualitativos que guiarão o seu trabalho mais impactante.
