Cómo facilitar una sesión de planificación de OKR

Qué son los OKR

Los OKR (Objectives and Key Results, es decir, objetivos y resultados clave) son un método para fijar metas que combina una lista corta de objetivos cualitativos con unos pocos resultados medibles para cada uno. El Objetivo dice adónde quieres llegar; los Resultados Clave son las cifras que demuestran que has llegado. La mayoría de los equipos los fija cada trimestre.

Andy Grove desarrolló los OKR en Intel en los años setenta, a partir de la dirección por objetivos de Peter Drucker. John Doerr aprendió el método en Intel, lo llevó a Google en 1999 y más tarde lo describió en su libro Measure What Matters. La idea de fondo no ha cambiado: gestionar por los resultados que quieres conseguir, no por las tareas que piensas terminar.

Un ejemplo de OKR paso a paso

Un equipo de ingeniería parte del objetivo «mejorar el rendimiento de la plataforma». Es una dirección, no un objetivo: al final del trimestre nadie podrá saber si lo ha conseguido. Reescrito como OKR:

• Objetivo: Que la app responda al instante para nuestros clientes con más uso.
• Resultado Clave 1: Reducir la mediana del tiempo de carga del panel de 2,4 segundos a menos de 1 segundo.
• Resultado Clave 2: Mantener la disponibilidad en el 99,9% o más en horas punta.
• Resultado Clave 3: Reducir a la mitad los tickets de soporte etiquetados como «lento».

Una línea que el equipo propuso al principio, «migrar a una nueva capa de caché», no entró en la lista. Es una tarea: el equipo podría terminarla y que la app siguiera yendo lenta. Las tareas van en el plan para alcanzar los Resultados Clave, no en los propios Resultados Clave.

OKR vs. KPI

Los KPI miden la salud del negocio tal como funciona hoy: ingresos, tasa de bajas, disponibilidad. Los OKR son para las pocas cosas que intentas cambiar este trimestre. Un KPI solo se convierte en Resultado Clave cuando el equipo decide moverlo, no solo vigilarlo. Por eso «responder los tickets de soporte» nunca es un OKR, mientras que «reducir a la mitad los tickets etiquetados como lentos» sí puede serlo.

OKR comprometidos vs. OKR ambiciosos

Algunos OKR son compromisos que el equipo espera cumplir al completo. Otros son retos deliberadamente ambiciosos, en los que llegar a cerca del 70% de la meta ya es un buen resultado. Indica de qué tipo es cada OKR al redactarlo, o un objetivo ambicioso que se quede en el 70% se leerá como un fracaso.

El resto de esta guía trata de la reunión en la que un equipo redacta sus OKR, y de cómo facilitarla para que la sala salga con resultados y no con una lista de tareas.

La mentalidad del facilitador: el guardián de los resultados

Tu papel como facilitador de OKR es ser el implacable «guardián de los resultados». Años de costumbre corporativa han enseñado a los equipos a gestionar por actividad. De forma natural quieren escribir listas de tareas, llamarlas objetivos y sentirse realizados solo por estar ocupados. Tienes que alejarlos de los «entregables» (outputs), lo que vamos a hacer, y llevarlos hacia los «resultados» (outcomes), el impacto que tendrá. Cuenta con sonar repetitivo, porque tendrás que parar a la sala una y otra vez para exigir que definan el valor de negocio medible de las acciones que proponen.

Cuándo funciona de verdad el método (y cuándo falla)

Este taller debe hacerse dos o tres semanas antes de que empiece un nuevo trimestre. Es una intervención imprescindible cuando una empresa o un equipo necesita alinear su foco, o cuando hay una desconexión entre la estrategia general de la empresa y el trabajo diario de cada persona del equipo.

Es fundamental recordar, y recordarle al equipo, que los OKR sirven para gestionar el cambio y el crecimiento, no para hacer seguimiento del día a día. Los OKR fallan cuando se usan como un sistema exhaustivo para seguir cada una de las tareas de un departamento. Si un equipo usa los OKR para seguir operaciones habituales y continuas, como «mantener los servidores en marcha» o «responder los tickets de soporte», el método pierde su capacidad de impulsar el cambio estratégico.

Elegir a los participantes y preparar el terreno

Para que la sesión tenga los pies en la tierra, tienes que invitar a las personas adecuadas. Los responsables de departamento o de equipo deben estar presentes, porque son quienes responden en última instancia de los resultados. También necesitas a personas clave del equipo que pongan el contrapunto realista sobre lo que de verdad se puede conseguir; si no, los responsables podrían comprometerse con metas matemáticamente imposibles. Y es crucial que el patrocinador ejecutivo esté presente justo al principio de la sesión para exponer con claridad la estrategia general de la empresa antes de que empiece cualquier planificación a nivel de equipo.

Antes de que el equipo intente redactar sus OKR concretos, debe tener totalmente claras las prioridades estratégicas generales de la empresa. Asegúrate de que el Objetivo «Estrella Polar» (North Star) de la empresa para el trimestre esté bien visible en la sala; si falta, los OKR de los equipos saldrán inconexos y contradictorios. Además, los participantes deben venir con las métricas de referencia de su rendimiento actual. No puedes fijar una meta para aumentar la conversión en un determinado porcentaje si no conoces la tasa de conversión actual.

Gestionar el caos: la fase de ejecución

Una sesión estándar de OKR a nivel de equipo requiere unos 90 a 120 minutos. Empieza con una breve alineación sobre la Estrella Polar, seguida de una lluvia de ideas para definir de uno a tres Objetivos cualitativos, inspiradores y fáciles de recordar, como «Dominar el mercado SaaS de empresas medianas». La mayor parte de la sesión se dedica a definir de tres a cinco Resultados Clave para cada Objetivo. En esta fase tienes que ser firme: si un Resultado Clave no contiene una cifra, no sirve. Punto.

Hacia el final de la sesión, aplica la «regla del 70%» para comprobar que las metas son lo bastante ambiciosas, y explica que alcanzar el 70% de una meta muy ambiciosa vale mucho más que alcanzar el 100% de una mediocre. Por último, asegúrate de que cada Resultado Clave tenga asignado un único responsable, y solo uno. Si la responsabilidad es de todos, no es de nadie.

Provocar el avance decisivo

A lo largo de la sesión, pon a prueba al equipo. Pregunta si un Resultado Clave propuesto es una medida real del éxito o solo una tarea de una lista de pendientes. Pregúntales si es matemáticamente posible cumplir todos los Resultados Clave y aun así fallar el Objetivo; si lo es, sus Resultados Clave no bastan. Oblígales a explicar qué le pasa al negocio si no alcanzan una cifra concreta, y díselo claramente si sospechas que están rebajando una meta a propósito por miedo a fallar.

Tendrás que esquivar varios errores habituales. El más extendido es la trampa del «día a día», en la que los equipos intentan incluir tareas operativas diarias como OKR; tienes que obligarles a elegir solo las iniciativas que marcan la diferencia, recordándoles que si todo es prioritario, nada es prioritario. Vigila los entregables disfrazados de resultados, como «Lanzar la nueva web» en lugar de «Generar 500 nuevos leads entrantes desde la nueva web». Por último, evita que el equipo cree demasiados OKR. Intentar centrarse en diez Objetivos ahogará al equipo en trabajo de seguimiento; recorta la lista sin piedad hasta quedarte con los dos o tres principales.

Abrir la sesión

Al empezar la sesión facilitada, recuerda a la sala que la sesión no es para enumerar tareas diarias. El objetivo es definir las métricas exactas que demostrarán que el equipo ha ejecutado con éxito la estrategia este trimestre. Partiendo de la Estrella Polar de la dirección, el equipo puede redactar después los Objetivos cualitativos que guiarán su trabajo de mayor impacto.